导语：《福布斯》日前对亚马逊创始人贝索斯进行了专访，谈及贝索斯不受束缚的性格，以及未来的征服计划。
以下为专访文章全文：
与美国其他科技巨头不同，亚马逊没有传统的园区。公司在全球范围内拥有57. 5 万名员工，而在西雅图的4. 5 万名员工和管理人员则分散在市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑里。大家默认的情况是，公司的创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯在哪里，亚马逊的“总部”就在哪里。现在，总部位于Day 1 Tower。该名字来源于贝索斯反复说到的一句格言：相对而言，我们仍处于互联网的“第一天”——换言之，亚马逊才刚刚起步。
鉴于亚马逊销量、盈利以及股价的飙升，你确实很难一本正经地说出这句话。股价在三年内上涨了270%，在过去的 12 个月中上涨了103%。亚马逊正在逐步逼近苹果，有望成为世界上市值最高的公司。而贝索斯的个人净资产接近 1600 亿美元，到目前为止他是这个星球上最富有的人。
尽管如此，贝索斯谈及亚马逊时的口吻，就好像它是一个刚刚完成A轮融资、令人眼花缭乱的初创企业。“就实际情况来说，市场规模是不受限制的。”贝索斯说道。他卷起的袖子秀出了自己类似大力水手一样强壮的手臂，这是他长期坚持进行力量训练的结果。对于 54 岁的人来说，这样的身材确实值得洋洋得意一番。贝索斯的增长理由源于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场——价值“数以万亿计”，他认为亚马逊网络服务开创的云市场也是如此。“不同的业务，其市场规模是有限的。但我们不会出现这个问题。”他补充说道。他的公司在今年的营收应该能够达到 2100 亿美元。
如果杰夫·贝索斯已经是这个世界上最令人恐惧的商人，那么他“不受限制”的未来前景应当让每一位公司领导者都清醒过来。没错，他是冷酷无情的，也一直是长期游戏的高手玩家。但是最近几年来，贝索斯获得的最大的优势在于他能够将亚马逊转变为一家规模庞大、业务相邻的公司——只有回首过去，你才会发现这些业务都是相邻的。这一点是可以量化的：八年来，《福布斯》一直会对创新型企业进行排名。我们最近与三位管理学教授合作，试图确定谁是美国最具创新力的企业领袖。这种四管齐下的方法——结合了公众声誉、影响力、价值创造以及投资者赋予首席执行官的股权溢价结合起来——结果便是贝索斯位列榜首。
“杰夫·贝索斯所做的事情以及可能要做的事情，也许是我看到过的最惊人的成就。”当我询问观察市场近八十年时间的沃伦·巴菲特，谁具备最令人印象深刻的商业头脑时，他这样告诉我，“因为他涉足了两个庞大的行业，而是还是同时。在竞争对手的眼皮底下，他成为了市场领导者，重新定义了市场并在规模庞大的业务中取得了成功。”
虽然贝索斯和巴菲特指的都是零售市场和云计算业务，但实际上贝索斯在很多方面都没有受到约束。首先，托AWS的福，这家一直强调发展而不是盈利的企业终于盈利达到数十亿美元。再加上贝索斯拥有的市场信誉，他足以以自己喜欢的方式对其进行重新投资。第二，亚马逊成长所需的规模实际上要求它具备侵略性。最后，通过主导零售和数字业务服务(这两项计划几乎涉及到了所有其他行业)，贝索斯可以进军任何他觉得有附加价值的相邻业务领域。
目前，他至少在四个市场投入了巨额资金——医疗、娱乐、消费者电子产品以及广告。在这些市场上，许多公司都尚未对亚马逊的袭来心生恐惧。这四个市场中，任何一个达到或接近贝索斯提到的“万亿”规模，都绝非是巧合。
当第一个互联网时代的先驱同行们纷纷接受并推崇“打开和服”(open kimono，这指的是在商界里，买卖双方向对方披露自己的内部运作信息)的时候，贝索斯却一直将隐秘视作是一种资产。他将新的项目隐藏在更大规模的支出下，并假装对于新兴热门产品不感兴趣。虽然贝索斯名声越来越大，但是公众言论以及采访却变得越来越少(虽然他拥有《华盛顿邮报》)。虽然特朗普总统一直在Twitter上抨击贝索斯和《华盛顿邮报》，但是贝索斯拒绝进行评论，不过他清楚知道自己背部受敌。
作为一家蒸蒸日上的广告公司负责人，当他被问及是否从Facebook去年的事件中吸取教训时，贝索斯的回答简洁明了，甚至有些匪夷所思。“不，”这位企业学习的提倡者说道。他停顿了几秒钟，强调自己不会那样做。关于成为数据公司的问题也是如此。“我从未想过要以这种方式发展亚马逊。”这位与其他公司一样利用数据为导向来运营公司的人说道。当有人说数据至少是一种工具时，贝索斯很快插话说：“这只是许多工具中的一种。”
不过，在与《福布斯》交流的那个早晨，贝索斯概述了自己是如何引导创新并讲述了未来的扩张方向。这样一来，亚马逊未来的发展路线就已经浮出水面了。考虑到亚马逊的规模，它必须同时进行纵向和横向扩张，每个方向都预示着更多的行业颠覆。甚至于在五年前，贝索斯似乎还满足于把东西卖给所有人的念头，想要成为零售商和批发商的噩梦。可如今这位创新大师级艺术家已经拥有了终极调色板：任何他选择的行业。
在这个不受约束的时代，亚马逊最重要的一个词就是“Yes”。贝索斯正确解释了传统的企业等级制度：“假设一位初级管理人员想出了一个希望尝试的创意。他需要说服自己的上司、上司的上司以及更高一层管理人员——在这根链条上，任何一个‘No’都可能扼杀整个创意。”这也是为什么灵活的初创企业可以轻松屠杀那些墨守成规的恐龙：即便有 19 个风投说了拒绝，只要第 20 个风投说了同意，那么这就足以让一个颠覆性的创意变成实际业务。
据此，贝索斯基于他所谓的“通往Yes的多条道路”构建了亚马逊，其中最特别的一点就是“双向之门”：通常基于渐进式改进的决策如果被证实是不明智的，那么就可以进行逆转。数百位管理人员都可以通过一个创意，员工可以在公司内部进行挑选。“他知道，我们也知道，不经历某种失败，你们是无法发明或进行试验的。”负责亚马逊消费者和零售业务运营的杰夫·威尔克(Jeff Wilke)说道，他一直是贝索斯手下的得力干将，“我们会为此进行庆祝。事实上，我们希望它发生在任何一个领域。杰夫不需要对此进行审核，我也不需要审核。”
但是关于到一些更大规模的想法或纵向扩张——也就是所谓的“单向之门”——这些会改变公司的发展方向，贝索斯一直以扮演“首席减速官”而感到自豪。他关注的事情有三点。其一，独创性。“我们必须拥有一个差异化的创意。它不能是那种‘我也是如此’的解决方案。”其二，规模。“随着时间的推移，我们的业务已经发展到了较大的规模。我们无法把精力投入到一些‘如果成功，但也是只是小范围颠覆行业的事情上’。”最后，值得硅谷投资的资本回报率。“即便是庞大的规模，它也必须要带来可观的资本回报率。”
贝索斯表示，最终能够符合这三点要求的创意都是源于这两种模型。要么是回顾顾客需求——我们注意到人们的一些行为是固定的，那么让我们来尝试为其推出一些产品吧。要么是向前看——我们知道如何创造一些有价值的业务，那么让我们来寻找客户吧。
亚马逊不可阻挡的霸主地位最终源于后者。一开始，作为一个利基市场的参与者，贝索斯本可以很轻松地专注于成为全球数字书店，就好像买工艺品在Etsy上买，买鞋就去Zappos上一样(当然，Zappos现在已经被亚马逊收购了)。但是在成为销售书籍的大师级玩家之后，贝索斯意识到自己可以利用这些工具——从库存管理到推荐引擎——来进军相邻业务：首先是音乐和DVD，然后是玩具和电子产品，再之后就是所有可以在零售店销售的商品。他再一次大胆并且成功地利用了这一认知，开放亚马逊作为独立卖家的平台，之前两者还是竞争关系。此举进一步巩固了亚马逊作为变革性零售商的角色，让其与山姆·沃尔顿(Sam Walton)、亚伦·蒙哥马利·沃德(Aaron Montgomery Ward)和Sears Roebuck的朱利叶斯·罗森沃尔德(Julius Rosenwald)等人一起进入了零售业的万神殿。
故事也许到此就应该结束。但作为西方世界起主导地位的在线零售商，亚马逊也在解决科技和物流方面的复杂问题。贝索斯没有将这些技能仅仅视作为是核心业务的衍生品，而是将其当作是企业自身的业务。亚马逊内部招聘兼职开发人员的需求导致了全球第一家众包劳务平台市场Mechanical Turk的诞生。建立一个高效配送基础设施的目标促成了亚马逊物流(Fulfillment by Amazon)的问世，而掌握如何收取每笔交易的费用则促成了亚马逊支付(Amazon Pay)的出现。最重要的是，当亚马逊开始研发在云端存储更多数据时，贝索斯发现其他企业也存在同样的需求。 2017 年，亚马逊云计算服务平台AWS的营收达到了 175 亿美元。
即使是那些以客户为导向的概念也能创造出基于技能的意外收获。就拿 2007 年亚马逊首次涉足硬件领域来说吧，它推出了Kindle阅读器。来自AlliedSignal的威尔克(Wilke)记得自己曾向董事会提出抗议。“我说，‘我不同意。我认为我们很有可能会错过原定的交货期。我们的盈利会很低。我们的产能也会不足，我们可能会让客户失望。硬件太难了。我们只是一家软件公司’。”
“杰夫则说道，‘好吧，我愿意承认你提到的这些事情都可能会发生，但我依然觉得我们公司发展的正确愿景是要擅长于开发硬件，所以我们需要开始学习’。”于是，他们也这样做了。Kindle在亚马逊是一个理想化的产品，一方面是因为公司在硬件上取得了突破，另一方面则是因为它能让人回想起公司的发展起源——书籍。虽然它没能变革公司，后续硬件开发也出现了一些问题，比如灾难性的Fire智能手机。但贝索斯的决定最终导致了亚马逊Echo智能音箱的问世，后者则成为了一项在真正意义上变革行业的产品。
“我们现在有很多开发硬件的经验了，但是回想当时，我们根本都不会这些技能。”贝索斯笑着说道，“你需要保持耐心。学习一项技能并不会恰逢其时，你需要时间来让技能开花结果。”换句话来说，如果你研究一下亚马逊正在学习的技能，你可能会大致了解它将要推出什么产品。
眼下，贝索斯正在学习医疗健康。医疗健康是美国最大的行业——占到GDP的18%——也是效率最低下的行业之一。去年，贝索斯与巴菲特、摩根大通CEO杰米·戴蒙(Jamie Dimon)一道宣布他们的三家公司将齐心协力，聘请知名首席执行官阿图尔·葛万徳负责管理一个非营利项目，向他们自己公司员工提供成本更低但服务更好的医疗保险，并且希望未来能够形成一个可以克隆的可扩展模式。这不是个小项目：这三家公司统共有 120 万名员工。算上他们的家属，这好比在俄勒冈或康涅狄格为每一个人运营一个试点项目。
贝索斯对亚马逊在这方面的意向十分坚决。“这是一个非营利的项目，这是大家都知道的。它非常与众不同，”提问还没说完，他便迫不及待地插话说道。巴菲特几个月前曾向我解释过，就他而言，他同意贝索斯的看法。“这个项目宣布后，一大批员工涌来跟我们说，‘我想加入项目。’而我们则告诉他们，‘你们不必加入。我们有什么，你们就可以拿走什么。’”而“我们有什么”才是关键。“就像哥伦布当年离开一样，我们并不知道接下来到底要去哪里，”巴菲特补充道，“但是我们希望远方有一块新大陆，我们也不会在某个时候玩完。”
不过即便他们偏离航线，贝索斯仍是赢家，因为亚马逊一直在为这占到国内经济近五分之一的行业打磨自己的技术。虽然于巴菲特和戴蒙共同推进的任何突破“仍将局限于非营利实体内部，”贝索斯说，“每一家公司可以继续追求他们自己的项目。”贝索斯已经上路。 6 月份，亚马逊同意以 10 亿美元价格收购PillPack，一家提供每日预包装处方药包裹的公司。这家公司所做的一切都是亚马逊擅长的：配送、定制和可靠性。并且，这也是在医疗行业的一次尝试。
贝索斯也有意涉足广告。亚马逊最近的季度业绩报告数据令人震惊：今年，亚马逊的广告收入有望超过 80 以美元——差不多是去年的两倍。细想一下，未尝不可能。谷歌或许知道你想要买什么，Facebook可以推测你想要买什么，但亚马逊可是真真切切地知道你已经买了什么，或者甚至是你是否有意向去买。
这也带来了诸多问题。贝索斯总是热衷于谈论消费者痴迷，但即便如此也很少有消费者愿意成为大量广告的投放目标。贝索斯说，亚马逊与自己消费者之间建立的信任将确保公司不会越界——而消费者，反过来，将会给他带来疑点利益。“这非常有价值，所以你永远不会做傻事去粉碎建立起来的信任，”他说，“你能够不断扩大业务，也得益于此。”如果贝索斯越过那条线，那么可以预见，Facebook和谷歌这俩广告寡头将迎来第三个“寡头”。
当你走在西雅图的高层建筑中间，亚马逊附近最有意思的建筑是从Day 1 Tower(也叫亚马逊第二大楼)底楼探出的一家食品店。去年，亚马逊以 130 亿美元收购全食食品公司，然而这也仅称得上是亚马逊第二大零售杂货项目;首屈一指的Amazon Go，这是一个占地面积达 1800 平方英尺的无障碍零售实体店，于今年 1 月份开张。
这家食品店也许是亚马逊内部最能代表亚马逊的。贝索斯一直强调节俭，在Amazon Go，他的员工(以及不少西雅图居民和游客)可以从亚马逊购买午餐，同时也给公司提供海量数据以改进其技术。更为重要的是，Amazon Go证明了把亚马逊各种运营的不同方面整合到一起的可能性。Amazon Go包含了来自全食超市的知识，来自亚马逊日渐成熟的算法和硬件能力，比如AI、摄像头和传感器技术，这些组合在一起可以识别出用户身份和他们从货架上取走或放回的商品;以及来自Amazon Pay的技术，一旦公司应用注册输入，它可以无缝处理交易。从店里拿上一瓶巧克力奶昔然后直接离开——没有结账队伍，没有扫描，也没有刷卡，难免给人一种“行窃”的错觉。如果医疗健康和广告在亚马逊事实上的垂直市场上代表着巨大的垂直扩张，Amazon Go则带来了当亚马逊将所有这些部分组合在一起时的横向可能性。
而Prime则是这一切中的重中之重。本质上讲，Prime是营销工具，一种鼓励消费——并带来经常性订阅收入( 2017 年其收入大约为 100 亿美元)——的方式，与开市客(Costco)和BJ批发俱乐部( BJ's Wholesale)等仓储式商店一脉相承。但是随着Prime的发展，它逐渐给其 1 亿多用户提供额外的会员特权和权益。这些特权又进而创造了无穷无尽的新的关联市场和业务线。Prime解释了为什么亚马逊能够蚕食Netflix的市场份额，为什么今年将花费 50 亿美元在节目制作上(包括口碑爆棚的《了不起的麦瑟尔夫人》)。“Prime Day”是一个仅对会员开放的一年一度为期 36 小时的打折购物活动日。今年 7 月份的Prime Day期间，参与会员购买了 1 亿多件产品，总消费金额达数十亿美元。Prime Day已经日益成为美国的购物狂欢节，其影响力紧随黑色星期五和网络星期一两大购物节之后。接触大量Prime会员也是亚马逊让外部零售商为亚马逊配送支付更多费用的妙招。
Prime同样支持着亚马逊的实体店战略。Prime的当天送达需要更多的实体点，这些实体点反过来有助于亚马逊向各种原本不大可能的领域扩张，比如食品，这种易变质产品其实并不契合传统的亚马逊模式。多年来，亚马逊排挤掉无数书店，如今公司却在 11 个州拥有 16 个永久性亚马逊图书点。最近，亚马逊又在西雅图开了第二家Amazon Go。“他们必须得拥有一些特别的新奇的东西，”贝索斯说，“我们的实体店战略就是如此。”
简而言之，Prime已经成为亚马逊的中枢神经系统，连接公司的方方面面——并为亚马逊提供了拓展新市场的途径同时反哺其核心零售业务。“它不可能是一个独立的业务，因为Prime与我们的消费者产品密切相关，”贝索斯说。
同样地，就好比在Amazon Go上已经得到体现，人工智能(AI)也将越来越多地把原先看似不相关地产品线联系在一起，从云服务到零售等等。以大获成功的Echo为例。Echo这款产品让杰夫·威尔克(Jeff Wilke)提出的关于亚马逊本质——这是一家硬件还是软件公司?——的问题变得不再有意义。Echo实则是一个由AI软件支持的硬件，同样的AI软件也推动着亚马逊的零售销售、影响着亚马逊的内容制作等等。“与其他许多技术相比，有关机器学习的一个最有意思特点是它的横向可能性，”贝索斯说，“任何的单个业务类别或政府或其他种种，事实上，都可以自我提升。”
说到亚马逊的横向前景，当然也少不了得提一下大肆宣传的“HQ2”，亚马逊的第二个总部，根据亚马逊内部消费人士表示，这个第二总部将于今年年底敲定。(福布斯杂志猜测第二总部将位于华盛顿特区，贝索斯已经在那里拥有立足点，以及人才、物流和接触影响力人物的渠道;另外弗吉尼亚和马里兰的郊区也在候选名单上，当然贝索斯可以在三个政府机构的竞争中收获于自己最为有利的结果。)贝索斯说，其实亚马逊的地理形势重要性正日益减弱。在不同的团队需要合作的时候，“你只需让两个团队偶尔碰个头开个会，然后为未来制定发展路线图，”他还补充说，“如果你安排合理，他们根本不必在同一栋大楼或同一个城市甚至同一个区工作，因为你已经有了发展路线图。”
毫无疑问，贝索斯的“主要工作”就是制定发展路线图，委派日常业务运用。长线思维向来是亚马逊的标志，AWS提供的源源不断的资金足以让贝索斯以近乎零利润的方式和无懈可击的效率运营管理自己的零售巨兽，并广布投资。“我很少执着于眼前，”贝索斯说，“我的工作通常着眼于未来两到三年之后，而且我的大多数领导团队也是如此。”
“朋友们在公司发布季度财报后向我祝贺说，‘这个季度真棒!’然后我会告诉他们，‘谢谢，但其实这个季度早在三年前就已经酝酿好了。’我现在就在计划 2021 年的季度工作。”
正是这种心态让各行各业的公司感到惶恐。“我想法有很多。如果我们坐在一起讨论某个想法，讨论一小时后，我可以在白板上写出 100 多个想法，”贝索斯说，“如果哪个星期我没有参与任何头脑风暴会议，我会向手下人抱怨，说’嘿，兄弟们，来帮我一把。’”说到这里，美国企业界要注意了——要么积极创新，要么等着杰夫·贝索斯取代你们。(木尔)
